行業(yè)老大要“革自己的命”

　　巴菲特說(shuō)：“潮水退去才知道誰(shuí)光著身子。”時(shí)下的金融危機(jī)讓許多公司成了站在水中的裸泳者。未來(lái)十二個(gè)月，潮水是否還要一退再退，光著身子的公司是不是會(huì)越來(lái)越多，從已經(jīng)出籠的各種數(shù)字和指標(biāo)來(lái)看，似乎不容樂(lè)觀。同時(shí)，金融危機(jī)也在制造另一個(gè)現(xiàn)象：行業(yè)“老大”的位置，正在更替，一批熟悉的名字成為領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的新鮮面孔。

　　全球十大銀行最近的排名公布，中國(guó)三大國(guó)有銀行坐上了前三位的交椅，這應(yīng)該是金融危機(jī)的直接結(jié)果；這與各國(guó)政府紛紛入資私人銀行、歐美媒體大呼“銀行社會(huì)主義化”，正好相互映襯。無(wú)獨(dú)有偶，豐田公司終于在全球汽車行業(yè)“登頂”，以三十年的持之以恒，成就了“有路就有豐田車”的決心和耐心。然而，新問(wèn)題又來(lái)了，這些行業(yè)的新貴將把這兩個(gè)“劫后余生”的行業(yè)引向哪里？它們又將如何影響我們的工作和生活？

　　從決策的角度看行業(yè)的領(lǐng)先者，既驚心動(dòng)魄，也耐人尋味。“出頭的椽子先爛”說(shuō)的是規(guī)律，“高處不勝寒”道出的就是感悟了。領(lǐng)先者所面對(duì)的不確定性之大，決策之難，近乎“兇險(xiǎn)”。但細(xì)細(xì)分析，也許可以稱之為“老大的悖論”，多與決策的價(jià)值有關(guān)。

　　許多企業(yè)的愿景里面都寫進(jìn)了領(lǐng)先這個(gè)詞，走進(jìn)一個(gè)行業(yè)的前列，已經(jīng)是很高的追求。可是，行業(yè)的“老大”還是有很大的不同——說(shuō)自己的企業(yè)是“No. 1”，是一種驕傲，也透著一種霸氣。“做大做強(qiáng)”是時(shí)下的常用詞之一，大不一定強(qiáng)，但一定要夠大，“行業(yè)老大”的衡量主要還是看“大”，看規(guī)模——在汽車行業(yè)往往看銷售數(shù)量，而銀行業(yè)主要看市值大小或者資產(chǎn)規(guī)模。通用汽車在“強(qiáng)”上似乎已經(jīng)被“看衰”很久了，但是當(dāng)豐田的銷售數(shù)量超過(guò)通用，成了真正的“汽車?yán)洗?rdquo;時(shí)候，還是世界級(jí)新聞。

　　“行業(yè)老大”的椅子坐上去不容易，掉下來(lái)卻不難。最好的例子應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)世界。也就十年前吧，AOL和時(shí)代華納的老總都到中國(guó)來(lái)參加五十年國(guó)慶慶典，談吐之間，就悄然啟動(dòng)了這個(gè)世界史上最大的并購(gòu)。當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)上風(fēng)光無(wú)限的是AOL這樣的服務(wù)提供商，憑幾千萬(wàn)用戶，就吃下了時(shí)代華納，當(dāng)年美國(guó)FCC批準(zhǔn)這項(xiàng)交易的時(shí)候，合并金額高達(dá)1090億美元，合并后的公司市值3500億美元。還沒(méi)過(guò)兩年，風(fēng)水就輪流轉(zhuǎn)到了Yahoo，門戶網(wǎng)站在成為華爾街的新寵同時(shí)，也引領(lǐng)著互聯(lián)網(wǎng)搜索的標(biāo)準(zhǔn)。而此時(shí)，打開(kāi)網(wǎng)頁(yè)只有一條搜索欄的Google簡(jiǎn)直是個(gè)怪物。

　　值得一說(shuō)的是，在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)贏家通吃的行業(yè)，新的模式產(chǎn)生不僅創(chuàng)

　　造了新的收入，也徹底改變了行業(yè)的原有格局——新來(lái)的老大，不僅給自己做了“今天的飯”，搶你的“今天的飯”，還要把你“明天的飯”統(tǒng)統(tǒng)吃光。

　　“行業(yè)老大”的位置雖說(shuō)為眾人仰慕，但實(shí)際上總是岌岌可危。追隨者如狼似虎，隨時(shí)準(zhǔn)備把你從寶座上拖下來(lái)，坐在“行業(yè)老大”的座位上做決策更是“兇險(xiǎn)”四伏。老大們面臨的幾個(gè)難題，似乎皆是悖論，都與未來(lái)有關(guān)，也就都與決策和不確定性有關(guān)。

　　悖論一：競(jìng)爭(zhēng)還是發(fā)展

　　有老大就有跟隨者。以老大的優(yōu)勢(shì)擠壓對(duì)手，從對(duì)手的市場(chǎng)份額縮小中獲得規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)展，身處老大的位置，應(yīng)該是自然的選擇。假如果真如此簡(jiǎn)單，老大的日子也太好過(guò)了。有個(gè)老故事，也許可以有些啟發(fā)。

　　1945年8月，抗戰(zhàn)勝利。在此之前發(fā)生的兩個(gè)會(huì)議，卻決定了以后幾十年的歷史：一個(gè)是中共的“七大”，另一個(gè)是國(guó)民黨的“六大”。當(dāng)時(shí)的局面很微妙。國(guó)民黨一方，手握內(nèi)政外交的國(guó)家權(quán)力，是國(guó)際公認(rèn)的合法政府和抗戰(zhàn)領(lǐng)袖；而 *** 一方，在抗戰(zhàn)中悄然成長(zhǎng)，擁有百萬(wàn)軍隊(duì)和北方的根據(jù)地，其地位也為國(guó)內(nèi)各個(gè)階層、黨派和國(guó)際社會(huì)認(rèn)可。如何與對(duì)方打交道，以致如何實(shí)現(xiàn)自己的愿景，對(duì)于雙方都是難題，在各自的組織中也有多有爭(zhēng)議。

　　 *** “七大”的意義和內(nèi)容，都在中學(xué)歷史的課本里。其中“建立一個(gè)新民主主義的中國(guó)”這一愿景的內(nèi)涵往往被一帶而過(guò)。在當(dāng)時(shí)的局面下，“建立一個(gè)新民主主義的中國(guó)”這個(gè)愿景，避開(kāi)了國(guó)共沖突的一面，似乎是打開(kāi)了合作大門；但是，其中的“新民主”的內(nèi)涵，卻軟中帶硬：合作可以，國(guó)民黨的獨(dú)裁萬(wàn)萬(wàn)不行。國(guó)民黨“六大”形成的共識(shí)，簡(jiǎn)單而又充滿老大的“霸氣”：消滅 *** 。

　　這恰恰為我們呈現(xiàn)了“老大”的悖論。干掉對(duì)手，求得明天更大的發(fā)展，似乎天經(jīng)地義。但問(wèn)題是，這只是老大自己的算盤，老大自己的明天。對(duì)比起來(lái)， *** 的愿景有更大的包容，是一個(gè)國(guó)家的發(fā)展，大家的明天，無(wú)論是 *** 、還是國(guó)民黨，無(wú)論是民族資本家還是農(nóng)村的佃農(nóng)，都可以分享，都可以參與。國(guó)民黨的霸氣、牛氣，來(lái)自于實(shí)力； *** 的自信來(lái)自于未來(lái)的道理。孰優(yōu)孰劣、孰是孰非，歷史已有公論。

　　互聯(lián)網(wǎng)的故事，展示的是今天更為殘酷的現(xiàn)實(shí)。如果行業(yè)的老大的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是今天的對(duì)手，那么，過(guò)不了幾天，不知有誰(shuí)會(huì)從不知道的地方，沖將上來(lái)，一磚頭把你拍到生死掙扎之中。

　　對(duì)于“行業(yè)老大”的老總來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有解決這樣一個(gè)悖論——以昨天核心、昨天的實(shí)力、昨天的霸氣、昨天地位，明天還能繼續(xù)坐在這個(gè)位置上吃飯嗎？老大就是要盯著前面，看著未來(lái)。但是這件事“知易行難”，很不容易做到。老大的特點(diǎn)是霸道，霸道就導(dǎo)致他在價(jià)值上盯著別人。別人做了新東西，老大就會(huì)想：你怎么搞這個(gè)，這事應(yīng)該是我搞。所以就要沖出去，把人家拍死。盯著別人的腳步、盯著別人的價(jià)值看，自己的毛病逐漸就浮出水面。不引領(lǐng)行業(yè)價(jià)值的發(fā)展，自己未來(lái)的價(jià)值又會(huì)在哪里呢？

　　悖論二：失敗還是創(chuàng)新

　　創(chuàng)新，似乎每個(gè)組織都會(huì)把這個(gè)詞放到核心價(jià)值觀里。對(duì)于行業(yè)老大，要想引領(lǐng)一個(gè)行業(yè)的發(fā)展，制造更大的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造更有吸引力的“藍(lán)海”，創(chuàng)新更是理所當(dāng)然。但我們實(shí)際看到的卻往往相反。創(chuàng)新的難題很大，對(duì)于老大尤其如此，從雅虎的框架中產(chǎn)生出Google幾乎是不可能的，現(xiàn)在誰(shuí)又知道Google之后又會(huì)是哪一個(gè)。

　　手機(jī)行業(yè)也上演著三朝更迭的故事。“開(kāi)國(guó)”的老大是模擬時(shí)代的摩托羅拉和愛(ài)立信，這兩家壟斷了市場(chǎng)，產(chǎn)品是磚頭一樣的“大哥大”，大家需要的是通信，也就適應(yīng)了技術(shù)制造的笨重。等到數(shù)字時(shí)代的GSM出現(xiàn)，這兩位老大仍舊是“技術(shù)領(lǐng)先”，似乎只要有技術(shù)，明天的飯一定跑不了。不幸的是，有個(gè)叫諾基亞的芬蘭公司出現(xiàn)了，對(duì)于它來(lái)說(shuō)，手機(jī)在未來(lái)不是個(gè)通訊工具，是個(gè)消費(fèi)品，是時(shí)尚。按這個(gè)方向，諾基亞進(jìn)行設(shè)計(jì)，組織團(tuán)隊(duì)，做市場(chǎng)推廣，逐漸地竟然成了第一。期間，先是把愛(ài)立信擠出了市場(chǎng)，現(xiàn)在又要把摩托羅拉弄到破產(chǎn)的邊緣。然而，當(dāng)人們接受了這位第二朝“老大”，諾基亞牢固地站在市場(chǎng)中央呼風(fēng)喚雨的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)APPLE握著iPhone走了過(guò)來(lái)，山寨們也舉著殺價(jià)的刀子跟了上去，Google隨后沖進(jìn)來(lái)，像是都要接著吃諾基亞明天的飯了。而NOKIA也沒(méi)閑著，跑出去買了網(wǎng)站，手機(jī)這個(gè)行當(dāng)?shù)奈磥?lái)的那碗飯究竟是什么，越來(lái)越看不清楚了。

　　對(duì)于行業(yè)老大，每一個(gè)重大步驟，都可能比別人先走，先踩雷。但老大走與不走，風(fēng)險(xiǎn)都很大。跟隨者還可以偷個(gè)懶，可以看看前面的怎么走，走在最前面的則要面對(duì)迷霧重重，一邊走，還要一邊想，不知道該怎么走的時(shí)候，總要選一個(gè)——不選，就會(huì)被別人趕上；選了就有可能出錯(cuò)。但是，這也就是老大獲得超額回報(bào)要付出的代價(jià)。老大的位置，其實(shí)就是犯錯(cuò)誤的位置。

　　所以，“行業(yè)老大”的創(chuàng)新主要是和自己爭(zhēng)，就是難免會(huì)犯錯(cuò)誤。但是，要感召自己?jiǎn)T工、自己的管理層，相對(duì)難度就要比跟隨者高很多。行業(yè)老大做創(chuàng)新更加艱辛，也往往最難成功。是因?yàn)檫@個(gè)組織成功了，自己就是第一了，創(chuàng)新都在這里了，競(jìng)爭(zhēng)力都在這里了，為什么還要更進(jìn)一步，又如何更進(jìn)一步呢？這時(shí)候，成功成了一把雙刃劍，成了阻礙創(chuàng)新的“始作俑者”。“成也蕭何、敗也蕭何”，原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力于是變成了“核心阻力”。在技術(shù)、模式、客戶迅速演變的今天，企業(yè)文化和價(jià)值的根本通常來(lái)不及調(diào)整，愛(ài)立信和摩托羅拉花了很長(zhǎng)時(shí)間都無(wú)法把自己變成一個(gè)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)消費(fèi)品的公司，令人遺憾，也發(fā)人深省。

　　悖論三：機(jī)會(huì)還是毒藥

　　“行業(yè)老大”不向前走，就死定了；走的話，其實(shí)也差不多，但是也許還有點(diǎn)希望。行業(yè)老大的市場(chǎng)份額最大，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致行業(yè)巨變的時(shí)候，對(duì)老大的絕對(duì)影響也最大，這就是行業(yè)老大的不確定性。但是，問(wèn)題還不止這些，老大比起跟隨者會(huì)有更多的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗鼡碛懈鼜?qiáng)的資源能力——這有時(shí)是好事，更多的時(shí)候也許就是毒藥。

　　當(dāng)GE成為商學(xué)院里提及度最高的詞之一后，GE capital也成了許多企業(yè)老總關(guān)注的對(duì)象，特別是制造業(yè)的老大，都有學(xué)習(xí)GE Capital的熱情和欲望。金融危機(jī)逐漸蔓延之后，這件事就少有人提及了，因?yàn)檫@個(gè)占GE收入的1/3，卻貢獻(xiàn)了利潤(rùn)的2/3的部門，今天幾乎把GE拖死，成了GE的致命傷。

　　關(guān)于多元化失敗的討論多如牛毛，不必贅述。當(dāng)新的技術(shù)、新的需求、新的模式出現(xiàn)的時(shí)候，市場(chǎng)就給各位老大們呈現(xiàn)出誘人的機(jī)會(huì)?？瓷先ネ蔷驮诶洗蟮拈T檻外邊，幾乎唾手可得。聯(lián)想對(duì)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的嘗試，國(guó)內(nèi)眾多家電廠家對(duì)手機(jī)的沖擊，都是典型的例子。更有些時(shí)候，機(jī)會(huì)是與看上去及其優(yōu)厚的條件綁在一起的——如果有人送給你一塊地、如果有人送給你一個(gè)業(yè)務(wù)，如果有人力邀你在保險(xiǎn)公司或者銀行入股，你真的會(huì)拒絕嗎？有時(shí)候，看起來(lái)很近的東西，其實(shí)遙不可及。

　　類似的機(jī)會(huì)，對(duì)老大們極為優(yōu)惠，多元化也往往由此產(chǎn)生。國(guó)內(nèi)有好多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)不見(jiàn)了，不都是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善，而是因?yàn)橐呀?jīng)是“大”了，“強(qiáng)”了，機(jī)會(huì)也多起來(lái)了，注意力就分散了，組織自然就跑偏了。等到發(fā)現(xiàn)的時(shí)候，業(yè)務(wù)和投資的損失已經(jīng)無(wú)法挽回，對(duì)組織的破壞已經(jīng)無(wú)法補(bǔ)救了。

　　做老大對(duì)企業(yè)的壓力之大，做老大的決策對(duì)價(jià)值挑戰(zhàn)之大，應(yīng)該只有成了老大才有體會(huì)。這有點(diǎn)像一個(gè)職業(yè)球隊(duì)與一個(gè)大學(xué)校隊(duì)打比賽，一出場(chǎng)就要面對(duì)輸不起的局面，因?yàn)橼A了是應(yīng)該的，輸了會(huì)招致惡評(píng)如潮。

　　做行業(yè)老大，真正的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)是“革自己的命”，這對(duì)企業(yè)老總的領(lǐng)導(dǎo)力是巨大的考驗(yàn)。價(jià)值取向要正確，價(jià)值取舍要適當(dāng)，還要能夠承受失敗的風(fēng)險(xiǎn)。韋爾奇的三個(gè)運(yùn)動(dòng)，每一個(gè)都有很持久的影響力，但更發(fā)人深省的是：韋爾奇有勇氣四、五年就搞一次運(yùn)動(dòng)、做一次革命，調(diào)整組織的價(jià)值取向和文化。行業(yè)老大不斷革自己的命，才有可能持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)的價(jià)值成長(zhǎng)，才有可能在海嘯過(guò)后，依然保持自己的地位與姿態(tài)。