西方家族企業(yè)如何傳代常青
繼任者不能“妄為”
這套制度既為繼任者設計安排了上升的通道，也同時為他安排了若干約束紐帶。
第一條約束紐帶，是“大午式”獨特的董事會、理事會、監(jiān)事會“三權(quán)分立”制度結(jié)構(gòu)，它不是硬搬西方三權(quán)分立的名詞概念，卻一樣是為了使“獨裁”難以形成。第二條約束紐帶，是“鄉(xiāng)土中國”特有的“不失其倫”的觀念。孫大午有一句口頭語：“家族的各種人不會同意。”即使擁有了最高權(quán)力，繼任者也是不能忽略家族成員的感情和潛規(guī)則的影響和制約。因此，“家族不能分裂”的觀念和制度，從歷史和文化的傳承上看，會使繼任者不能“妄為”。
大午集團在企業(yè)文化中所注入的各種“和”的元素和企業(yè)追求組織“和力”的目標和行為，也正在展示這家企業(yè)的努力和決心，體現(xiàn)了孫大午的智慧和良苦用心。
當創(chuàng)業(yè)者凝眉思索時，不妨抬起頭來，
看看西方家族企業(yè)是如何解決家產(chǎn)傳代問題的。
西方家族企業(yè)如何傳代常青？
——專訪國際家族企業(yè)研究會(IFERA)委員Sanjay Goel教授
“上市”不等于“去家族”
《中外管理》：在您看來，歐美的家族企業(yè)在發(fā)展模式上如今各有什么特點？
Sanjay Goel：在歐洲，那些發(fā)展一二百年的私營企業(yè)，其實它們的成長大都是非常穩(wěn)定、非常緩慢的，不像在中國，有這樣一個提速很快的環(huán)境。那里的企業(yè)很多雖然不上市，但是他們的盈利部分也不是用來過奢侈的生活，而是很快再轉(zhuǎn)入到生產(chǎn)上。他們現(xiàn)在也試圖發(fā)展快一些。而在美國，90％以上企業(yè)都走上市這條路。因為他們積累之初并沒有什么錢，是靠借錢干起來的，所以他們會很快上市，發(fā)展也就比較快。而歐洲只有20％的企業(yè)上市。
《中外管理》：家族企業(yè)一旦上市，成為公眾企業(yè)，家族的使命也就淡化了？
Sanjay Goel：我們來看美國的嘉吉公司。這家企業(yè)發(fā)展了144年、現(xiàn)在是全球性的食品、農(nóng)業(yè)和服務供應商、美國最大的私人公司之一。直到1987年上市前，它都是家族100％擁有股權(quán)。1987年上市后，家族的股權(quán)在整個公司里變得比例很少，但是錢卻比以前多了，因為上市了。雖然這樣，企業(yè)的重大決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)，還主要是由這個家族來掌管。因為在別的股東看來，企業(yè)經(jīng)營了一百多年，還是這個家族最熟悉企業(yè)的發(fā)展方式，我把錢投到這里，就說明我對這個家族的經(jīng)營是放心的。這里，不是簡單地以誰的股權(quán)多來確定誰就有話語權(quán)。同時，企業(yè)里經(jīng)營管理的家族成員也并沒有減少。恰恰相反，如果家族成員減少了，股價可能就會下跌，因為外界可能會認為這個家族是不是要從企業(yè)撤出？這也就意味著企業(yè)的經(jīng)營是不是不好？這就是一家上市公司，但它的家族色彩絲毫未減。
傳承有各種形式
《中外管理》：這正是我們關心的，一家企業(yè)發(fā)展上百年，或者上市了，怎樣還能保持住權(quán)力永遠掌控在家族的手中？
Sanjay Goel：在歐美，企業(yè)股票可以分為A級和B級兩種。A級指的是家族持有，唯有家族成員才能購買，A級股票是對企業(yè)擁有投票權(quán)的；B級股票則沒有發(fā)言權(quán)，我把公司的經(jīng)營狀況都告訴你了，你可以自愿買或是不買公司的股票。即使買了，也是沒有發(fā)言權(quán)的。
《中外管理》：那就是“福特模式”了。就是要保障家族對企業(yè)經(jīng)營管理的穩(wěn)定性是可持續(xù)的。中國的家族企業(yè)也有這樣的困惑：從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展，憑什么最后要把企業(yè)做成不是我家族的東西就對了呢？
Sanjay Goel：對！這就是傳承問題。
《中外管理》：那么，西方企業(yè)里，是否會通過選舉產(chǎn)生企業(yè)高層？
Sanjay Goel：這沒有，選舉的形式只發(fā)生在政壇。不過，日本企業(yè)里是有的。
《中外管理》：說到日本，豐田在相當長一段時期里，最高管理權(quán)并不由家族成員擔當，家族股權(quán)也只占2％。豐田家族的人在企業(yè)里會被給予機會，但只會提拔你到主管的位置，這之后就要憑借實力了。最近，豐田族人再次成為了一把手。
Sanjay Goel：歐美的家族企業(yè)里也普遍聘用職業(yè)經(jīng)理人。但是，如果企業(yè)發(fā)生嚴重危機時，家族的元老或關鍵性人物也會回來，或者給予一些意見，來挽救這個企業(yè)。
領導不能靠輩分
《中外管理》：關于家族企業(yè)里的信任問題，這又是讓很多經(jīng)理人深感頭痛的問題。
Sanjay Goel：在西方企業(yè)里，你可以告訴一位經(jīng)理人他有五年的時間去證明自己的能力。你如果把管理權(quán)交給了他，決定選擇他，就應該有信任，五年中你就不要總是到他身邊這也過問，那也干預。但是，從外面選擇職業(yè)經(jīng)理人的好處也在于：你的選擇余地比較大，他做不好的話，你可以讓他走，對人際關系的考慮就不那么復雜。
《中外管理》：這樣看，家族文化始終都是建立在“權(quán)威”這樣的價值理念上的？
Sanjay Goel：并非如此。家族企業(yè)的發(fā)展需要提升領導者的企業(yè)家精神，一個重要方面就是看你具有什么樣的“領導風格”，能否鼓勵家族的民主決策，鼓勵新進入成員或繼承人要有新的思想和獨立見解帶進來，而不是因為我年齡長，或者我在企業(yè)的時間長，我就有絕對的權(quán)力。有的家族企業(yè)有尊老的傳統(tǒng)，兒子年紀很大了，仍然亦步亦趨，這樣的領導風格會造成企業(yè)的風險性很大。
別忽視哺育下一代
《中外管理》：西方企業(yè)還會延續(xù)長子繼承制嗎？
Sanjay Goel：不會。如果一個家族里有兒子、女兒，也可能會讓女兒做繼任者。如果有多個兒子，他們之間可能會有斗爭，那么，老一代可能會在股權(quán)分配上都一樣，比如各給予20％的股權(quán)，但是只會從他們中間挑選一個“更合適的人選”來做繼任者，把決策權(quán)只交給一個人。另外，如果這個家族有不同的產(chǎn)業(yè)，就可能會把它們分給不同的孩子去經(jīng)營。當然，也有像古奇這樣的公司，最后走向了分裂。
《中外管理》：家族企業(yè)要持續(xù)經(jīng)營，有哪些重要問題值得特別重視？
Sanjay Goel：最重要的，是怎樣哺育下一代。創(chuàng)業(yè)的一代都是歷經(jīng)艱苦走過來的，但是，下一代未必都懂得人間疾苦，還以為花生就是長在樹上的呢。他們的生長環(huán)境比較優(yōu)越，可能就會以為他所擁有的一切，每個人都會很自然地得到；他所感受的東西，每個人也會跟他有一樣的感受。對于傳承，也就是理所當然的事情。
另一個要注意的問題是，一定不要強迫下一代，不要強迫你的孩子去繼承你的事業(yè)。西方家庭一般都有幾個孩子，也許其中只有一個孩子對做企業(yè)感興趣；或者兒子都不感興趣，孫子也許會感興趣。你只要從中去發(fā)現(xiàn)，但不要強迫。在中國，現(xiàn)在是獨生子女多，我建議可以成立基金會、協(xié)會，企業(yè)和企業(yè)之間看孩子的興趣在哪里，彼此交流，以他們的興趣在企業(yè)之間來交換掌門人，這也不失為一種傳承的方式。還有一種方式，就是政府把沒有繼承人的企業(yè)收回。總之，孩子如果對父親的企業(yè)不感興趣，而被強迫繼承這份家業(yè)，他可能就會毀了這個企業(yè)。
《中外管理》：對于下一代的培養(yǎng)，有什么更好的方式嗎？
Sanjay Goel：第一，從小就讓他們對這個企業(yè)的歷史感興趣，比如：告訴他們祖父是干什么的，父親是干什么的，這個行業(yè)、這個企業(yè)是怎么發(fā)展的。這不需要刻意地去灌輸，在他們玩的時候、閑聊的時候，可以通過各種方式讓他們了解，接受教育。第二，把他們送到這樣的案例學校去學習各類企業(yè)的成長歷史、失敗經(jīng)歷、成功經(jīng)歷，讓他們從這些案例中吸取營養(yǎng)和教訓，而避免將來犯同樣的錯誤。
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