給員工發(fā)多少薪水能考察老板的態(tài)度

　　確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)管理中的一件難事。多數(shù)企業(yè)的做法或者是參考同行業(yè)其他企業(yè)的做法，或者是拍腦袋。我們講科學(xué)化的薪酬制定過程，要充分考慮兩個方面的因素：一是薪酬和績效之間的相關(guān)性如何，進而薪酬是否能夠真正激勵員工的工作動力。二是薪酬是如何和績效發(fā)生相關(guān)的，進而又如何和員工的工作積極性相關(guān)的。此第二點，需要我們設(shè)計嚴(yán)格的績效方案，制定詳細(xì)的績效考核指標(biāo)庫，將績效指標(biāo)點一方面跟員工的業(yè)績點、能力點、態(tài)度點掛鉤，另一方面跟員工的薪酬點掛鉤。這里討論第一點，薪酬與員工工作動力的相關(guān)關(guān)系如何，試圖回答是不是薪酬高了，員工的工作動力就強的問題。

　　心理學(xué)家達(dá)里爾-貝姆 Daryl Bem在研究個人行為決定個人態(tài)度的社會現(xiàn)象（限定在個人感覺的范疇）時，于1972提出了自我覺知理論，其中有一個觀點是過度合理化效應(yīng)，應(yīng)用到薪酬和員工工作動力的關(guān)系上，可以解釋為：

　　 1、如果沒有預(yù)期的報酬，人們可以將自己的工作行為歸因于自己的興趣。

　　2、如果員工因工作出色而獲得的贊揚能讓他們覺得自己更有能力和更成功的話，能增強員工的動力。如果我們能恰當(dāng)?shù)亟o予報酬，可以提高員工的創(chuàng)造力。

　　3、如果報酬是為了控制員工，而且員工自己也相信是報酬導(dǎo)致了他們的努力，那么這會降低員工對工作的內(nèi)在興趣。

　　這里的問題在于老板給員工薪酬的態(tài)度和員工對薪酬的感受：當(dāng)老板明顯是為了控制別人而事先付出不相稱報酬時，就會發(fā)生過度合理化效應(yīng)。此時員工將努力工作歸因于高薪和被控制，而不是歸因于自己的能力和興趣；如果老板報酬和贊賞是針對員工的成就（那會讓他們覺得"我很善于如此"），則報酬會增加員工的內(nèi)部動機。這時員工將工作出色歸因于自己的能力，而不是報酬。

　　我們發(fā)現(xiàn)，如果老板想實現(xiàn)控制的愿望，高薪可以提供幫助。但此時帶來的是組織文化的變質(zhì)和員工對薪酬的惡性攀比，貝姆所說的過度合理化效應(yīng)出現(xiàn)了。如果老板想實現(xiàn)調(diào)動員工積極性的愿望，那么科學(xué)的設(shè)定績效和薪酬結(jié)構(gòu)，讓薪酬更有針對性，每一分錢都用得恰到好處，就顯得更加重要?？偨Y(jié)一下，就是相比薪酬的高低而言，薪酬的針對性更加重要。套句俗話，"一份耕耘一份收獲"，"讓好鋼用在刀刃上".管理是個苦差事，偷懶是達(dá)不到目的的。

　　 本文作者系北大縱橫管理咨詢公司合伙人王啟軍