從消費者之外尋找利潤

索尼PlayStation(以下簡稱PS)電視游戲機在業(yè)界開創(chuàng)了一種“低價銷售硬件，通過游戲軟件獲利”的游戲機銷售模式。這款1994年上市的游戲主機僅用四年時間便在全球范圍內(nèi)售出四千萬臺，成為全世界最受歡迎的電視游戲機，也使當時游戲業(yè)界的新兵 索尼電腦娛樂(SCE)迅速取代了老牌電子游戲廠商任天堂的霸主地位。

　　盡管PS游戲機稱得上索尼的搖錢樹，但索尼最初成立SCE、投入游戲市場的舉動更像是被背叛后的激憤之舉。

　　上世紀八十年代，有“PS之父”之稱的久多良木健還只是索尼的工程師，致力于將索尼的科技產(chǎn)品應用到電子游戲領域，但當時索尼內(nèi)部并不認為這一事業(yè)值得投資。于是，久多良木健希望與外界最優(yōu)秀的企業(yè)合作，積累經(jīng)驗作為入行的跳板。此時，索尼同飛利浦聯(lián)合推出的CD光盤開始成熟，CD播放器在全球市場也已被廣泛接受，久木多良健設想將索尼的CD播放器與任天堂生產(chǎn)的游戲主機相結(jié)合——這就是PS游戲機的原始概念。最初，任天堂同意了索尼的提案，但不久，任天堂發(fā)覺到索尼的“野心”，不愿為自己培養(yǎng)對手，于是撕毀了協(xié)議，轉(zhuǎn)而同飛利浦合作。被這一事件刺痛了的索尼毅然決定組建游戲部門，依靠自己的力量涉足游戲市場。

　　玩家們對游戲機價格十分敏感。當時，一家知名的軟件開發(fā)商認為，“一款家用游戲機要想賣得好，不論性能有多出色，零售價都不得高于398美元”。其實，松下、日立、NEC等家電企業(yè)都曾開發(fā)過游戲主機，但都因為成本太高，導致游戲機價格過高，最終失敗。如松下推出過一款性能優(yōu)異的游戲機，但高達700美元的售價卻使其喪失了大部分的消費者。

　　因此，足夠低的主機價格是索尼在游戲市場生存的基礎，但這也衍生了低價(低到可能銷售主機虧損)和利潤的悖論。對久多良木健來說，他必須為他的構(gòu)想找到一個利潤的支點，而這個支點只可能來自于與游戲主機形成共生關系的游戲軟件——每個家庭大都只會購買一臺游戲機，卻可能購買數(shù)十款游戲軟件，相比游戲機硬件的一錘子買賣，游戲軟件才是持續(xù)獲得利潤的源泉。如當時SCE的對手任天堂和世嘉公司，他們均同時生產(chǎn)游戲機硬件，也開發(fā)游戲軟件，并在兩個領域都具有強勢地位。最終，按照久多良木健的設想，索尼在硬件銷售上不獲取利潤甚至虧損，轉(zhuǎn)而通過軟件銷售來獲利。聽上去，久多良木健要在電子游戲領域復制吉列的“剃須刀+刀片”模式，但他面臨的情況又完全不同。

　　首先，盡管SCE全力降低PS游戲機的制造成本，也甘愿在硬件銷售初期虧損，但PS游戲機的發(fā)售價格仍定為399美元，而當時市場上的主流產(chǎn)品任天堂游戲機盡管在性能上遜色很多，但每臺售價為160美元，PS游戲機作為未來的革新?lián)Q代產(chǎn)品，要消費者為了新技術多付出240美元，SCE并沒有十足的底氣。

　　其次，年輕的SCE根本不具備開發(fā)游戲軟件的能力。索尼音樂公司曾經(jīng)試圖開發(fā)游戲軟件參與市場競爭，但毫無辦法和擁有經(jīng)驗的游戲開發(fā)商競爭，只能生產(chǎn)一些模仿之作，計劃最終失敗，由此虧損了700－800萬美元。因此，若始終把眼睛盯在消費者的口袋，年輕的SCE必將走入死胡同，他們必須在消費者外開辟利潤區(qū)。于是，久多良木健把目光投向了游戲開發(fā)商——不但要拉攏他們?yōu)镻S游戲機開發(fā)游戲，還要從他們身上獲取利潤。這聽上去是一個不可能完成的任務，因為在當時，人微言輕的SCE根本得不到游戲軟件開發(fā)商的重視。SCE必須找到能夠把游戲開發(fā)商和自己捆綁在一起的紐帶。PS游戲機的先進性能是吸引游戲開發(fā)商的籌碼，但這還不夠。CD光盤最終成為連接SCE和開發(fā)商利益的紐帶。

　　當時，任天堂游戲的載體為卡帶，游戲開發(fā)商為任天堂開發(fā)游戲要付出非常高的代價，每開發(fā)一套游戲就要付給任天堂15美元的卡帶生產(chǎn)費、15美元的高額權(quán)利金(類似版稅)，再加上游戲開發(fā)成本、廣告、渠道利潤等，一款游戲的零售價格接近100美元，二手市場的售價亦可達到70美元。同時，卡帶的生產(chǎn)周期長達兩個月，這使得游戲開發(fā)商往往會遭遇到庫存無法消化、或市場缺貨卻無能為力的麻煩。針對這一狀況，SCE認為，如果能將軟件零售價格控制在58美元，不但能夠搶奪任天堂游戲的市場，還能夠大幅度帶動游戲軟件的普及，而對軟件開發(fā)商來說，只要能夠保證他們的單品利潤率不變，他們會很樂意為PS游戲機開發(fā)零售價格更具競爭力的軟件。

　　制造成本僅為卡帶的1/10、生產(chǎn)周期也更短的CD光盤為SCE的想法提供了可能。通過將游戲載體定位為光盤，SCE能夠在保證利潤的情況下，將游戲開發(fā)商需要支付的代工費和權(quán)利金定在9美元，再配合渠道利潤的縮減，游戲軟件的最終零售價格可控制在58美元——這對銷量的刺激作用是顯而易見的。

　　同時，背靠索尼的資源，SCE在使用CD光盤上具有先天優(yōu)勢，如索尼前總裁大賀典雄的回憶“是我決定在索尼靜岡工廠制造PS游戲光盤。有好幾次我都下令工廠暫停音樂光盤的生產(chǎn)，交由其他合作廠商去制作，而優(yōu)先生產(chǎn)PS游戲光盤。”

　　就這樣，SCE逐漸爭取到了眾多游戲開發(fā)商的支持，甚至拉攏到了一些在業(yè)界具有領導地位、同時也是任天堂核心合作伙伴的游戲開發(fā)商，同時也確保了自己的盈利。盡管在運營初期硬件的虧損在所難免，但是SCE的利潤來自于軟件商處憑借收取代工費和權(quán)利金盈利，久多良木健堅信，從中長期來看，只要軟件持續(xù)大賣，再配合規(guī)模生產(chǎn)、制造工藝的改進、外包零部件的降價等因素導致的硬件成本的下降，SCE就一定會獲利——PS上市后，游戲主機和游戲軟件的持續(xù)火爆證明久多良木健的判斷是正確的。

　　在PS游戲機持續(xù)大賣的過程中，久多良木健始終沒有急功近利地盯住消費者的腰包，而是不斷利用軟件上的獲利來“反哺”硬件，推動PS游戲機的持續(xù)降價(當然這其中也有工藝改進等因素帶來的制造成本下降)。盡管PS原型機發(fā)售價格“高達”399美元，但在此后通過機種的改進逐步大幅度降價：1995年7月，每臺售價降到299美元；1996年3月，249美元；1996年6月，199美元；1997年，180美元。游戲機價格的持續(xù)下滑讓PS玩家群體逐漸擴大，從原本的骨灰式玩家真正擴展到大眾群體。而游戲機的普及和游戲軟件的銷售增長也真正形成了一個良性循環(huán)，如滾雪球般形成了一個巨大的銷售數(shù)字，截至2004年，PS游戲機全球出貨量達到1億臺，PS游戲全球總銷量超過9億張。

　　值得一提的是，SCE的持續(xù)降價不止是為了加速了PS游戲主機的普及率，還要將PS游戲機的直接競爭對手世嘉拖入價格戰(zhàn)。世嘉游戲主機的性能能夠和PS媲美，但沒有像SCE一樣致力于縮減硬件的制造成本，價格戰(zhàn)對他們的沖擊更大。在同SCE進行價格戰(zhàn)后，高昂的制造成本導致他們出現(xiàn)了巨額虧損。1998年，世嘉公司宣布主機業(yè)務在同PS競爭中失敗。此后，PS游戲機在市場上已經(jīng)沒有對手。